OX

激変する外部環境に対応するためにOX（Organizational Transformation、組織変革）が必要であることに疑問の余地はありません。OXの目的は価値創造の最大化であり、戦略の効果的かつ効率的な遂行、質の高い意思決定、アカウンタビリティの強化等のため組織の最適化を図ります。しかし、OXは計画から実行までに平均10ヶ月程度の時間がかかること、効果が成果に結実するまでには更に時間が必要なこと、そしてオーナー経営以外では平均2年強の任期で経営者が交代することを考えれば、いかにOXを成功させることが難しいかがわかります。企業が直面する課題はその時々によって異なるため、求められる打ち手も異なり、前例のない取り組みに挑戦しなければならないことが多々あるせいか、OXの成功確率は2割強に過ぎないと言われるほどです。

一方、経営者の最優先事項は業績の向上です。なにをおいても業績を引き上げなければならないなら、極端なコスト削減や資産運用等で営業外収益を計上する等、短期的な業績向上を実現できる手法はありますし、それを実行すれば確かに業績は上がりますが、それを持続することは簡単ではありませんし、ほとんどの場合、すぐもとの状態に戻ってしまいます。原因は、業績向上を実現するための土台となる組織の変革がうまくいっていない、後手に回っている、もしくは置き去りにしたからです。OXに7割強が失敗するため、業績向上も一過性のものに終わってしまうのです。プライム市場やS&P500に名を連ねるようなエクセレントカンパニーは、持続的な業績向上を実現できてきたがゆえにその地位を確立しているわけですが、そんな優れた企業でさえ約3/4は今後10年のうちに入れ替わることが予測されていることからもおわかりのように、持続的成長を実現するためにはOXを成功させることは必須であると考えます。

近年、先人たちの研究によりOXの成功確率を高める方法が明らかになってきました。この事実が徐々に認識され始め、いち早くその方法論とテクノロジーを駆使する企業が急速に競争力を高めているため、OXがうまくいかない企業は後塵を拝することになり、遠からず敗れ去る運命から逃れられなくなるかもしれません。本コンサルティングでは、OXのKFSを踏まえたうえで、実証されたフレームワークとツールを活用して成功まで伴走します。

本ページ構成項目は下記リンクから直接ご参照いただけます。

Framework

A&R Strategy

Human Capital Development

Performance Management

Top Management Team

Decision Making

Agility & Accuracy

Cost Reduction

Culture Design

Leadership Transition

Change Management

Diagnosis

Other References

A&R（Attractive & Retention）とは、優秀人材を惹きつけ、自社に引き留めることです。優秀人材は、常人をはるかに上回る驚異的な生産性を発揮する稀有な存在であり、優秀さゆえ価値創造ができる機会を獲得することに躊躇がなく、一か所に留めおくことが難しいという特徴があるため、採用して定着してもらうための特別な打ち手が必要になります。

優秀人材の惹きつけに関しては、いかに魅力的なオファーができるかに尽きます。金銭報酬が市場価値に照らして競争力がある水準を満たすことは必須です。しかし、優秀人材が職を得るにあたって、金銭報酬より非金銭報酬を重視する傾向が強いことを考えると、彼らが生産性を発揮するうえで必要とするリソースや機会を提供できるか否かが、大きなウェイトを占めると考えるべきです。

さらに、優秀人材の配置にも熟考が求められます。既存人員の誰よりも優秀な人を、凡庸な上司がマネジメントできるとは考えにくく、経営トップの直下で企業価値向上の鍵となるジョブに従事してもらうこと以外の配置は難しいでしょう。優秀人材に価値創造機会を提供することが、そのまま引き留めにも繋がるのです。

また、優秀人材の採用と社内人材からの発掘・育成も忘れてはなりません。それを可能にするのが、ピープル・アナリティクスです。アセスメントツールとデジタルテクノロジー・ツールを駆使して、優秀人材のコンピテンシーを紐解き、モデル化することにより、社内外の優秀人材の採用・発掘・育成に活用します。また、在職時の行動特性を把握できることにより、誰が退職を考えているかという予測が可能になり、貴重な優秀人材の流出リスクを早期検知して引き留めることに役立てます。

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一部のエクセレントカンパニーを除き、優秀人材の採用は困難を極めるというのが現実の採用市場です。採用が難しいなら、社内で育てるしかないということで、各社ともHCD（Human Capital Development、人的資本開発）を推進するわけですが、経営トップの期待通りに優秀人材を次々と輩出できている企業は極めて少ないと考えています。優秀人材を育成するために膨大な時間と資金を投入しているのに、優秀人材が育っていないという現状の改革は急務と言わざるを得ないのです。

さらに、令和以前とは全く異なる昨今の経営環境下では、かつての正解が今では間違いであることが判明したものに関するアップデート、とりわけマネジメント層以上の認識を新たにしてもらうことが不可欠になってもいます。

現在のHCDに求められる３つの要件、例えば「強みとポテンシャル」にフォーカスしてプログラムを開発することや、人事部門から提供されるHCDプログラムを単に受講するのではなく、「本人の問題認識や気づき」に基づいて、どのような能力を開発すればよいのかを決定させること、そしてビジネスにおける価値創造に直結するOJTを主軸とするプログラムを開発することが必要となります。

これを実施するためには、まず優秀人材が具備する能力を特定することにはじまり、レガシーHCD、HCDと連動して人的資本を強化するコア人事制度（HCM、Human Capital Management）、パフォーマンスマネジメント（業績管理）、評価面談、コーチング、メンタリング等の機能状況の検証を経て、新たなHCDをデザインします。その後、実行フェーズでは、新HCDにおいてマネジャーが果たす役割を新たに定義して、受講者の支援体制を整え、定着フェーズではモニタリング結果に基づく修正・調整、新プログラム・カリキュラムの開発につなげていきます。

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PM（Performance Management、業績管理）は、会社の戦略目標に合わせて個人の業績目標を設定し、その目標に対する進捗をサポート、奨励、評価し、達成状況に応じて報酬と結果を管理するプロセスです。PMがなければ、いくら優秀人材が辣腕をふるったとしても価値創造や業績向上に結び付くことがないので、すべてのビジネスリーダーは優れたPMの確立に心血を注ぐと言えるでしょう。

しかしそれは、裏を返せばほとんどの企業においてPMが有効に機能していないことの現れでもあります。実際に、代表的なPM手法であるMBO（Management By Objectives and Self Control、目標管理）によって業績目標を達成し続けている企業がどれほど存在するのかというと、甚だ心許ない割合でしかありません。しかも、「MBO？人事からやれと言われた『半期に一度のペーパーワーク』のこと？」という揶揄まで耳にすることさえあるくらい、PMが機能不全に陥っているケースが圧倒的多数なのです。

このような事態に陥ったレガシーPMを、価値創造と業績向上に資するものへと生まれ変わらせることをPMX（Performance Management Transformation、業績管理変革）と呼びます。PMXでは、会社と個人のモチベーションを擦り合わせて両立を実現することや、評価プロセスの公正性の担保、そしてなにより、人間を尊重するPMのあり方を実現することが重要であると考えます。

要件定義、レガシーPMの検証、公正なプロセスのデザイン、実行責任者の決定とロールモデルのデザイン・運用、そして定着化に至るまで、わたしたちが伴走します。

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トップマネジメントチーム（以下TMチーム）は、企業が持続的な成長を実現できるか否かを決定づける機関です。ほとんどの中小企業ではCEOが孤軍奮闘しており、チームとしてのケイパビリティを発揮できているとは言い難いのが実態です。CEOも万能ではなく、なんらかの分野では傑出した能力を発揮できても、苦手な分野もあり、チームワークで叶えられる成果のほうが個人の成果より大きいのも事実ですから、高業績を挙げ続けるハイパフォーマンス・チームを確立することが非常に重要であると考えます。

ハイパフォーマンス・チームに求められる３つの要件、専念する６つの業務、適所適材の３つの観点から、新たなTMチームをデザインします。その際、適材がいない企業では誰をCxOに選出するかという問題に直面しますが、求められる職責に相応しい人材でなければ絶対に選出してはならないことに留意しましょう。血縁者や取引先からの紹介云々の柵ではなく、純然たる能力基準に合致する人材を登用する以外、方法はありません。

TMチームの変革に際しては、CxO人材が具備すべき資質、付与されるべき権限、チームメンバー同士の補完性について基準を設定し、相応の人材を選任することから始めます。次に、現行TMチームに対する検証を入念に実施した後、新たなTMチームをどのようにしてビルドアップするのか、ワークショップとフィールドワークで検討を重ねます。また、CxO人材自身に自らの強みとポテンシャルを更に強化するプロセスを提供することで成長を促し、チームの価値創造を早期化します。TMチームの機能状況をモニタリングして、期待通りの成果をあげることができていなければ必要な打ち手を講じるとともに、どのような打ち手が成果に結実したかをとりまとめ、次世代プール人材の育成にフィードバックする仕組みを整えることで、CxO人材を次々育成できる体制を確立します。

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DMX（Decision Making Transformation、意思決定変革）とは、意思決定の質を高めることを指します。経営者から現場の担当者に至るまで、毎日数えきれないほどの意思決定の積み重ねが、PMVV（Purpose、Mission、Vision、Value）の達成に繋がることを考えれば、DMXが喫緊の課題であることはご理解いただけるかと存じます。

たったひとつの意思決定が企業の命運を決した事例がいくつもあること、自社の意思決定の質に満足している社員は3割にも満たず、DMXに取り組んだ企業では意思決定の質が4割向上し、アジリティも1.4倍、意思決定後の実行に関しても3～4割良くなること、そして質の高い意思決定を実行できる組織ではリテンション（優秀人材の引き留め、定着度）に良い影響を与えること等も明らかになっていることからも、意思決定の質の重要性は明らかです。

DMXを推進する際には、先人が残してくれたフレームワークや手法を駆使する類型別アプローチ、データから導出されたインサイトを偏重するのではなく、適切な参加者の間で交わされる対話を重視すること、意思決定には必ずバイアスがかかる人間の非合理性に留意することを踏まえて行うことが求められます。

実際の手順としては、意思決定の重要性を判断してプライオリティを決定、続いて現状の意思決定プロセスにおける課題抽出と原因の特定、改善案の作成、類型別アプローチ方法を決定します。リデザインに際しては、改善ではなく抜本的な改革にチャレンジすることを是として取り組み、実行フェーズでは経営陣が先陣を切って新たな意思決定モデルを計画的に実行する姿を繰り返し体現するロールモデルを提示することが必要です。定着フェーズでは、品質の維持と更なる向上を目的とした有効性と効率性を把握する仕組みを確立します。

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OXを成功させるには、組織構造、人的資本、プロセスにおける変革をもたらすグランドデザインを描くこと、変革させるべきところと変革してはならないところの見極めとそれぞれの特性に合わせたアジリティとスタビリティを追求すること、そして成功のための9つのルールを遵守することが必須です。さらに、難しいから失敗しないよう丁寧に進めたいので、時間がかかるのは致し方ないというわけではなく、できる限り短時間で仕上げることが求められます。OXは従業員に負荷をかける取り組みであり、一時的な生産性の低下を避けることは難しいことに加えて、良い方向に転じようとしている中でも、これまでの組織で蔓延ってきた遺物の慣性による揺り戻しを防ぐためにも、過渡期を短縮することは非常に重要なのです。

具体的な進め方に関しては、戦略が組織に及ぼす影響について明らかにした後にOXのゴールを設定することからはじめます。続いて、現行の組織構造、人的資本、プロセスをレビューして、ベンチマークとの対比によって課題を抽出し、何をどこまで改革すればよいのかを明確化します。この結果に基づいて、変化に素早く対応する部分と変えることのない部分を定めて、新しい組織構造、人的資本、プロセスのグランドデザインを作成し、トップマネジメントの承認を得てディテールデザインへと進みます。

実行フェーズでは、マインドセットのシフトにフォーカスして推進します。現行のマインドセットを破壊して、あるべき姿の実現に資するマインドセットとはどうあるべきか、切り替えるにはどのような仕掛けが必要かを検討し、計画的に準備して実行計画に落とし込み、遂行しましょう。仕上げとしては、持続的な改善が自然に行われるようになるダッシュボードをマネジメントサイクルに組み込みます。

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OXの一環においてコスト削減に取り組むことに違和感を持つ方はいらっしゃるかもしれません。しかし、コスト削減を追求すると組織構造やガバナンス、マネジメント体制、業務プロセスの抜本的改革は避けて通ることができず、またOXにおいてマインドセット・シフトも必然であり、新たな組織構造やマネジメントルールに従って価値を創造するためには、どのようなマインドセットに切り替えることが必要なのかを求められることから、OXとコスト削減は並行して取り組むほうが効率的かつ効果的であると考えています。

コスト削減を成功させるには、需要の管理、統合と集中、アウトソーシング、リーンマネジメントとプロセスの最適化、テクノロジーの活用、組織構造とガバナンス、マインドセット・スキルセットという7つの効率化のポイントを押さえながら、すべてのコスト項目を詳細かつ正確に調査して積算し、すべての支出をKPIとリンクさせて評価するゼロベース・アプローチによって見極めます。留意すべきは組織構造におけるスパン（マネジメント対象人数）とレイヤー（組織階層数）のデザインです。マネジャーの役割を類型化したうえで、最適なスパンを設定し、マネジメントの効率性と効果性を向上させることが不可欠です。

具体的な進め方に関しては、戦略目標のひとつとしてのコスト削減目標を設定したうえで、コスト、組織の規模、構造・携帯、ケイパビリティ、人的資本ニーズの現状を把握して、価値創造にドライブをかけるポイントを明確化します。続いて、プロセスと構造のリデザインを行います。この時、合理化や自動化を踏まえた要員数の算定と、組織改編後の人的資本投資（いわゆる人件費）とその他経費を試算して、ゼロベースで予算を編成します。このプロセスは、Human Capital Investment（人的資本投資）と Workforce Design（要員計画等ワークフォースデザイン）の手法を活用して進めます。

実行フェーズでは、全社展開方法を詳細に計画したうえで、いつ、誰が、どのようなスケジュールで遂行していくかを定めて行います。また、コスト削減施策を推進する中で従業員のエンゲージメントの低下が懸念されるため、短期的・中長期的なインセンティブや、素晴らしいEXの提供等のリテンション施策を講じることも必要です。

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OXの主要目的がカルチャ（組織文化）変革です。カルチャは、その組織で働く人達が共有している信念、認識、態度、価値観に裏打ちされた行動や慣習のパターンです。目には見えませんが、厳然と存在する企業独自のカルチャは、企業業績を左右する大きな要因であることがわかっています。従業員に対して高いパフォーマンスを発揮することを促すカルチャを持つ企業は、そうでない企業よりも業績がよいのです。つまり、業績を向上させるには、それに相応しいカルチャを醸成することが必要なのです。

では、高業績企業のカルチャを導入すればよいかというと、事はそう簡単ではなく、自社独自の信念、認識、態度、価値観が変わらなければ、望ましいカルチャへ生まれ変わることはできません。また、悪しきカルチャが蔓延っている組織は、いずれ滅ぶという実例がいくつもあります。コンプライアンスの緩い組織やモラルに反する言動が看過される組織では、法律や当局からの指導等を受けていくら体裁を整えたとしても、悪しきカルチャが定着していたら機能不全に陥るだけです。

望ましいカルチャへの変革を実現するには、業績向上との相関が強い指標に基づく組織健全度の測定、望ましいカルチャを醸成するためにあるべきマインドセットへのシフト、変革にインパクトを与える4つの要素の統合的な推進、という3つのポイントを押さえることが必要です。

具体的な進め方は、組織健全度における各指標ごとに現状を測定したうえで、望ましい水準にゴールを設定、従業員の言動の背後にあるマインドセットを読み解いて、あるべきマインドセットの情報方法について検討します。また、望ましいカルチャが定着した時の変化をストーリーとして作成し、トップマネジメントチームや変革リーダーになってほしいインフルエンサーに対して、どのように進めていくかを説明し、支持を取り付けます。なお、この内容を実現するために必要となる人的資本開発や人材採用に関する計画も策定しておきましょう。

実行フェーズでは、日々のビジネス上の施策と新しいカルチャとの相関を、マネジメントサイクルで検証します。ビジネス活動を旧カルチャからの呪縛から解放し、新カルチャに紐づいたデザインに変容していなければ、新カルチャの定着は難しいので、意識の持ち方、諸制度のサポート度合い、コミットメントのあり方も問うことになります。そして、変容した新しいビジネス活動を、ルーティンやコミュニケーション・スタイル、システムに落とし込み、仕組み化することによって、定着化を促進します。採用から退職に至るすべてのプロセスを司るタレントマネジメント・システムに、その役割を課すことが適切でしょう。

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リーダーの移行は、どんな組織でもいつか必ず直面するものです。リーダーの移行に成功すれば、大きな成長を遂げる可能性が生まれる一方、失敗したら組織の存続にかかわる一大事になる、極めてハイリスク・ハイリターンなテーマといえるでしょう。にもかかわらず、リーダーの移行過程で提供される組織からの支援は、シニアリーダーからのOJTと本人なりの問題認識に基づく自己学習がほとんどという、あまりにも心許ない実情がほとんどではないでしょうか。

リーダーの移行を成功させるには、リーダーがコントロールすべき5つの側面（ビジネス、カルチャ、チーム、自分自身、ステークホルダー）の現状を的確に把握して、「やること」と「やめること」を明確に打ち出し、価値創造に対するインパクトにフォーカスした施策を打つことが求められます。

具体的な進め方は、就任時にPMVVをはじめとする目指す目標や実現したい志を、チームと共創することから始めます。次に、先述した5つの側面の現状分析と、今すぐやることが必要な施策をすぐ実行することで、どのような変化を実現したいかを組織内外に明示します。続いて、何をやり、何をやめるかを明確にして、その内容について周囲から合意を得て、バックアップを取り付けたうえで、個別具体的なチェンジストーリーを作成、推進ルールやマネジメント体制等も取り決めましょう。

実行フェーズでは、チェンジストーリーの旗手となるリーダーを特定して、組織の隅々に配置、新たな取り組みの推進役として機能させます。様々な施策が計画通りに進展しているかを常に把握して、レビュー・改善につなげるとともに、ビジネス活動と人材管理の2つのプロセスに新方針を組み込み、組織全体から各部門、チーム、個人レベルに至るまで、目標と責任を明確に設定します。リーダーの移行プロセスの仕上げ段階では、新リーダーの自省プロセスの組み込みと、今後の運営モデルの構築に着手します。一気呵成に仕上げてきたここまでの変革を振り返り、改善すべきポイントの特定や、新リーダー自身のリソース投入状況等のレビュー等を実施、次のリーダー移行における組織的支援活動にフィードバックします。

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チェンジマネジメントは、DXコンサルティングの一環として提供しているものではありますが、OXにおいても当然必須となる取り組みであり、トランスフォーメーションを成功させるために備えた機能を活用することが可能です。詳細は下記リンクからチェンジマネジメントをご参照ください。

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OXの第一歩は現状を正確に把握することから始まります。診断項目等は下記のとおりです。

• A&R Strategy：優秀人材の惹きつけ・引き留めに関する有効性・実効性の状況
• Human Capital Development：フォーカス対象、自己成長支援状況、実効性
• Performance Management：組織と個人の擦り合わせ、公正性、人間性の取り扱い
• Top Management Team：ボードメンバーの適格性、責任と権限、補完性
• Decision Making：意思決定モデル、コミュニケーション、非合理性への対応
• Agile Execution：グランドデザイン、変革部分の見極め、実行ルール
• Cost Reduction：効率化手法、プロセス・構造、人的資本投資・要員計画
• Culture Design：組織健全度、マインドセット、インパクト要因の状況
• Leadership Transition：5つの側面、重点方針、施策展開のフォーカス
• Change Management：整合性、実行力、受容力、マインドセット、スキル、プロセス

診断料金等の詳細は下記リンクからご参照ください。

また、ヒューマンキャピタル領域における他テーマの現状診断メニューも用意していますので、あわせて診断することも可能ですので、お気軽にご相談ください。

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