Startup

スタートアップは、参入市場の成長率をはるかに凌ぐ急成長を成し遂げて、IPOや事業売却を目指して創業された企業と定義づけます。全速力で急成長し、スケールを目指す点が一般的な中小企業とは大きく異なり、パーパス、価値観、経営体制、リーダーシップ、マネジメント、仕事の仕方、働き方、カルチャ等もその企業特有のものになることが特徴です。また、経営資本の調達も容易ではなく、製品サービス開発に注力しながら、顧客、販路、ファイナンス、リクルート等の課題解決も同時に行うことを強いられるだけでなく、事業運営を軌道に乗せて経営体制を構築するまで曲折を経ることも多く、経営者にとって極めてストレスフルな日々が続くこととなり、心身の健康面に対するケアも不可欠です。このような特徴があるスタートアップの成長ステージを、Founding、Seed、Early、Middle、Expansion、Laterの6つに分類、各ステージにおいて直面する課題を、プロダクト、ストラテジー＆マネジメント、マーケティング＆セールス、ピープル、ファイナンスの5項目について概観した後、わたしたちが提供するソリューションと紐づけます。なお、現在のスタートアップはデジタルビジネスモデルであり、ITアーキテクチャが競争優位性の源泉であることから、ここでは課題群から割愛しています。

本ページ構成項目は下記リンクから直接ご参照いただけます。

Stage Issues

1. Founding

2. Seed

3. Early

4. Middle

5. Expansion

6. Later

HCC Service References

Other References

創業者ひとり、もしくは数人で、なんからの製品サービス開発プロジェクトを立ち上げた状態です。本ステージにおいて直面する課題は下記の通りです。

1. プロダクト
   • MVP（Minimum Viable Product、必要最小限の機能を持つ試作品）の開発
2. ストラテジー＆マネジメント
   • パーパスデザイン＆ブランディング
   • リーン・スタートアップ戦略
3. マーケティング＆​​​​​セールス
   • ターゲティング（ペルソナ・デザイン）
   • ユーザーインタビュー、プロトタイプ・レビューの収集とフィードバック
4. ピープル
   • 創業者のみ、もしくは数名
5. ファイナンス
   • 必要資金額：300万円程度
   • 資金調達先：自己資金、肉親・縁者

最も重要なのはターゲティング（ペルソナ・デザイン）です。誰の、どのようなジョブを解決するためにソリューションを提供するのかを決めなければ、MVPが具備すべき機能を定めることができないので、まずこの点に注力し、ペルソナから学んだことをMVP開発にフィードバックします。なお、提供するソリューションが世界初、もしくは新発見や新技術に基づくものである場合は、MVP開発がペルソナ・デザインより先行することを否定するものではありませんが、それは極めて稀なケースであり、その場合もペルソナ・デザインをMVP開発と同時に進めることが望ましいと考えます。本ステージではほとんどの仕事を創業者ひとり、もしくは数名で行うため、必要資金も3か月分の運転資金やMVP開発資金を確保することが求められ、自己資金や肉親等からの調達で賄うことができると考えます。

↑ Links Top

前ステージで、ペルソナ、ジョブ、ソリューション（提供価値）、MVP開発が完成したので、本ステージではMVPを活用した仮説検証と、それに基づく本プロダクト開発、ローンチ、PMF（Product-Market-Fit：ソリューションと見込み顧客のジョブ解決とのフィット度合い）に取り組みます。本ステージにおいて直面する課題は下記の通りです。

1. プロダクト
   • MVPの仮説検証と本プロダクト開発
2. ストラテジー＆マネジメント
   • ロードマップ・デザイン
   • CDM（Customer Development Model、顧客開発モデル）のデザイン
3. マーケティング＆セールス
   • MVPを提供した見込み顧客とのPMFの確認
4. ピープル
   • CxO（CTO、CMO等）の採用と創業チームの編成
5. ファイナンス
   • 必要資金額：3000万円程度
   • 資金調達先：エンジェル、VC

最も重要なのはPMFです。MVPに対する要望に基づいて改善を繰り返して本プロダクトの開発につなげ、再びペルソナに提供してPMFを測定することで、市場投入時のスケールシミュレーションを行います。なお、PMFを向上させるためにMVPに新たな機能を追加することは禁物です。もし新機能を追加しなければPMFが向上しないのなら、それはMVPが見込顧客のジョブを解決できないことを意味し、再開発が急務となります。また、企業体として具備すべき機能の構築と組織化にも着手します。いつまでにパーパスを実現するのか、そこに至るプロセスをビジョンとロードマップにまとめ、顧客開発モデルをデザインし、共感してくれる人材を集めて創業チームメンバーを採用します。オフィス、設備投資等も必要になるため必要資金額も増え、エンジェル投資家やVCからの調達を目指しましょう。

↑ Links Top

前ステージでPMFが達成できたので、本ステージでは初期顧客層におけるユニットエコノミクス（UE：Unit Economics）と限界利益の確認、再現性の確立、そして成長のキードライバーの特定に挑みます。本ステージにおいて直面する課題は下記の通りです。

1. プロダクト
   • UEと限界利益の確認
   • 拡大再生産のための再現性の確立
2. ストラテジー＆マネジメント
   • 事業戦略のデザイン
   • スケール・ドライバーの特定
   • 業績マネジメント体制の導入
3. マーケティング＆セールス
   • 初期顧客の獲得
4. ピープル
   • 20名程度
   • 業務の定型化・標準化
5. ファイナンス
   • 必要資金額：3億円程度
   • 資金調達先：VC

本ステージはスタートアップにおけるコアステージであり、UEと限界利益、再現性、キードライバーという3つのKFSを確立することが重要です。UEは1顧客あたりの採算性を表す指標で、LTV（Life Time Value、顧客生涯価値）をCAC（Customer Acquisition Cost、顧客獲得コスト）で除して算出します。このシンプルな指標を用いるメリットは、ユーザー数を増やす（CACを上げる）べきか、売上を上げる（LTVを上げる）べきかの判断がしやすいことと、サブスクリプションビジネスの場合、初期の赤字が将来的な事業の行き詰まりを示唆するものか、成長が期待できる健全な赤字かの判別がしやすいことです。UEの適切値は3～5倍程度、D2Cの場合は2倍程度が目安と言われています。限界利益（売上高ー変動費）に関しては、固定費が低く変動費が高いビジネスでは早期収益化が見込めるものの、ボリュームが増えても利益が増えにくいこと、逆に固定費が高くて変動費が低いビジネスでは、一定以上の売上規模を越えれば大きな利益が獲得できるという特徴があるため、UEとともに注視する必要があります。再現性とは、ミドルステージ以降の拡大再生産を睨んで、ユーザーが増えた場合でもプロダクトのクォリティを下げることなく供給できる体制を整えることを意味します。創業チームが心血を注いで創造したプロダクトを、誰でも同じクォリティで創造できるよう定型化・標準化することにより、組織対応できるようデザインします。成長のキードライバーとは、最も効率的にスケールできる資金投入先のことで、競争優位性の確立につながる重要なものです。管理会計による精緻な分析を要しますが、大規模投資を実行するミドルステージの前にドライバーを特定しておきましょう。初期顧客の獲得に関しては、MVP開発に協力してくれたユーザーの口コミや紹介を辿りながら、学ぶことを軸に展開します。ここで集積した知見は現在と近い将来のプロダクト開発に活用できるので、購入してもらうことも大切ですが、意識としては学びを得ることに重きを置きましょう。そのため、効果的なインタビューや販売方法に関するマニュアルを作成し、創業チーム以外のスタッフでも同じように成果を創出できる仕組みを整えます。バックオフィスに関しては、管理会計をはじめとするマネジメントシステムの強化が必要です。これらの取り組みをまとめると、資金需要が数億円規模になることが多いので、VCからの調達をメインに据えることになるでしょう。

↑ Links Top

前ステージで、UEと限界利益、再現性、成長のキードライバーの確認が完了しています。本ステージでは、プロダクトの市場投入を加速させ単月黒字化を目指します。本ステージにおいて直面する課題は下記の通りです。

1. プロダクト
   • 増産体制の確立
   • 品質保証の確立
2. ストラテジー＆マネジメント
   • 初期顧客層の拡張
   • 単月黒字化
3. マーケティング＆セールス
   • 広報への投資
   • 販売数量、顧客単価の引き上げ
4. ピープル
   • 30名前後
   • 機能別組織への転換
5. ファイナンス
   • 必要資金額：5億円程度
   • 資金調達先：VC、CVC、事業会社

前ステージで成長のKFSを押さえ済みなので、顧客と売上、プロダクト製造を増やす施策に資金を積極的に投下します。顧客と売上の拡張に関しては、ブランディングや宣伝広告、営業・販売体制、顧客フォローアップ体制等を包括するマーケティング戦略を練ったうえで具体的な施策を講じることになるでしょう。前ステージで得た知見に基づいて、口コミや紹介で出会った初期顧客を確実に購入してもらうとともに、潜在的な顧客層にアプローチするための広告・宣伝を開始して、見込み顧客の開拓に結び付けます。また、初期プロダクトを購入済みの顧客にインタビューを行い、満足度とともに改善点や新たな要望や意見を収集、それを分析して近い将来のクロスセル・アップセルの余地を探り、効果的な顧客単価の引き上げ策を練ります。プロダクトの増産に関しては、製品製造の場合は自社製造か委託製造の選択を検討することになりますが、キャパシティ、品質保証、許容コスト等の視点から打ち手を決定します。プロダクトのメンテナンスやアフターフォロー体制を整えて、不具合や不満足の解消につとめ、新たなプロダクトを改善するために必要な情報を製品開発部門にフィードバックする仕組みを整えることも重要です。このような体制を確立するためには、経営機能別の増員が必要となるため、少数精鋭での組織編成を心掛けても30名程度の陣容になるでしょう。本ステージでは単月黒字化を目指しますが、長期継続利用を前提としてデザインされているSaaS等のビジネスモデルの場合、ユニットエコノミクスと限界利益を確認して問題ない範囲なら、健全な赤字として投資を継続することもあり得ますが、そうでないビジネスモデルの場合は、黒字化のためにあらゆる手段を講じることが急務となります。必要資金額は5億円程度となるため、VCに加えて大きなリターンが期待できる優良な投資先を探すCVCや事業会社からの投資を受けるためのコミュニケーションも必要です。

↑ Links Top

前ステージで成長の礎を築いたので、本ステージではいよいよ爆発的な成長を目指します。本ステージでは、初期顧客層の隣接顧客を開拓、プロダクト・ラインナップの拡充とあわせて成長率と成長スピードにドライブをかけ、少なくとも一期は黒字化を実現し、将来のIPOや事業売却に向けた企業価値の向上を叶えます。本ステージにおいて直面する課題は下記の通りです。

1. プロダクト
   • 初期プロダクトのバージョンアップ
   • 上位プロダクト開発によるラインナップの拡充
2. ストラテジー＆マネジメント
   • 事業拡張戦略
   • 通期黒字化（少なくとも一期黒字化）
3. マーケティング＆セールス
   • 新規顧客向けキャンペーン並びに既存顧客向けアドボケーター育成プログラムのデザイン
   • クロスセル・アップセルの徹底
4. ピープル
   • 30名前後
   • 機能別組織化と協働パートナーとの提携
5. ファイナンス
   • 必要資金額：10億円前後
   • 資金調達先：VC、CVC、事業会社

初期顧客層の隣接顧客を一気呵成に開拓するために、積極的なマーケティング活動を実施します。消費者全体に広く働きかけるマスコミュニケーションで認知度を高め、他社プロダクトとの差別化を図るブランディング、初めての購入客を取り込む魅力的なキャンペーンを実行する一方、初期顧客の満足度を高めるだけでなく、ファン化を促進するHX/CXをデザインし、プロダクトは勿論、リアルな世界とデジタル空間の両方でプロダクトと自社を紹介してくれるインフルエンサーやアドボケーターへと成長する施策を講じます。顧客と協働するマスコミュニケーションに対する消費者の印象は、企業が一方的に発信するコミュニケーションよりも好意的に受け止められやすく、多くのフォロワーを抱えるインフルエンサーやアドボケーターが「このプロダクトはこんなところがスゴイ」「この企業はここが他社よりも顧客のことを大切に考えている」と発信すれば、大きな需要を喚起する契機となります。また、彼らからの学びに基づいて上位プロダクトの開発を推進し、積極的にクロスセル・アップセルを仕掛けることで、ファン化の深化だけでなく見込み顧客や新規顧客層に改めて紹介してもらうことも期待できます。結果的に顧客単価は更に引き上がり、売上増につながるでしょう。陣容拡大に関しては、協働パートナーとの関係構築を目指します。直販部隊は前ステージで拡充したため、本ステージではテクノロジーを活用した自動化、効率化、高度化を図ると同時に、リアルな世界ではFCや販売代理店網、デジタル空間におけるECあるいはプラットフォームへの出店等により、戦略的チャネル拡大を実施します。マーケティング＆セールス、プロダクト製造とも大規模な仕掛けになるため、10億円規模の資金が必要になるため、大規模投資に応えられるVC、CVC、事業会社とのコミュニケーションが必要になるだけでなく、IPOや事業売却を見据えた長期的なリターンの実現性を向上させる取り組みや、将来的な成長シナリオに対する支持を取り付けることも必要になるでしょう。具体的に言えば、経営チームに対する信頼の獲得や、上場審査基準にフィットする経営品質の向上につながる経営体制のデザイン、優秀人材の採用と適所適材の配置等で、言行一致の姿勢を明確に打ち出すこと等です。

なお、爆発的な成長期について回るのが、出る杭は打たれる、あるいは揚げ足取りです。なかでも注意すべきは、なんらかのきっかけて発生する炎上騒動です。ほとんどの炎上は、顧客がなんらかの不利益や顧客軽視ともとれる企業の言動が目についたと「感じた」時に発生します。事実かどうか、ではなく、あくまでも顧客の主観に基づく認識である点が悩ましい問題です。HX/CXの各プロセスにおいて顧客が感じる違和感や不満、あるいはクレームを寄せた顧客への対応等で顧客が感じたそれは、ひとたび拡散されればあっという間に広く世間の知るところとなり、その情報が事実かどうかを検証されることなくひとり歩きを始め、勝手な憶測とともに「ああ、そんな製品なんだ」「ひどい対応をする会社なんだな」と受け止められてしまいます。炎上を鎮火させることは並大抵ではなく、一度刻まれたデジタルタトゥーは永遠に消すことができないので、企業価値を毀損する炎上の萌芽をいち早くキャッチして素早く消火するコミュニケーションも必須になることに留意しましょう。

↑ Links Top

前ステージで、初期顧客層の隣接顧客の開拓できたので、事業成長は軌道に乗ったと考えてよいでしょう。本ステージでは、IPOや事業売却を実現するために必要な取り組みを進めます。本ステージにおいて直面する課題は下記の通りです。

1. プロダクト
   • 初期ラインナップ完成
   • イノベーション並びに次世代プロダクト開発
2. ストラテジー＆マネジメント
   • ガバナンス体制の確立
   • IPO準備
3. マーケティング＆セールス
   • 戦略プライシング
   • HX/CXの高度化
4. ピープル
   • 50名以上
   • プロフェッショナル人材の採用
5. ファイナンス​​
   • 必要資金額：50億円程度
   • 資金調達先：：VC、CVC、事業会社、投資家、メガバンク

事業自体はすでに安定的な成長カーブに乗っているため、それを維持しつつ、社会工器として相応しい企業体へと成長することが本ステージでは求められます。IPOや事業売却を見据えた取り組みは、ガバナンス体制の確立とIPO準備業務の2つです。前者は上場企業として具備すべき経営品質と内部統制の仕組みを備えるための取り組みであり、監査法人、証券会社、金融機関等とともに上場審査やM&Aにおけるデュー・ディリジェンスに向けた作業を行います。後者は投資家対策であり、自社株を購入してもらうための魅力的なビジネスストーリーを練り上げることになります。創業時に掲げたパーパスをどのように世の中に受け容れてもらったと考えているのか、何度も直面したハードな出来事に対して、どのような手を打ち、局面を打開してきたか、競争優位性を確立するまでの取り組みやエポックメイキングな出来事、IPO後のビジネスシナリオ、プロダクト開発戦略、事業成長戦略、そして投資家をはじめとするステークホルダーに対するリターンの見込み等について、根拠を提示しながら説明するのです。言うなれば、投資家に対するA&R（Attraction & Retention）戦略をデザインすることになります。プロダクト戦略においては、初期プロダクト事業が安定基調で継続的に成長していることは当然ですが、次世代プロダクト開発や新規事業開発に着手しているなら、開示できる範囲内で事業化の見込みについても言及したいところです。マーケティング＆セールスに関しては、AIを活用したダイナミック・プライシング等、戦略的プライシングによる利益率の向上や、AR、VR、MRをはじめとするネクストテクノロジーを活用した唯一無二のHX/CXの実現を通じた優位性の確立にむけた取り組みについて見通しを立てます。陣容に関しては、安定的な事業成長と、ガバナンス体制の確立、IPO準備のすべてにおいて、プロフェッショナル人材が必要になります。初期事業の安定成長に加えて、新規事業開発にも取り組むこととなれば、イノベーションや新規事業開発に長けたビジネス系人材が必要ですし、ガバナンス体制の確立やIPO準備に関しては、外部のビジネスプロフェッショナルとのコラボレーションにおいて、専門的な知見を有し、着実に業務を遂行できる人材が不可欠です。このような人材を確保することは容易ではなく、協働パートナーを活用するためのタレントマネジメント体制も構築することが必要になります。巨額な資金が必要になるため、VCやCVCだけでなく、機関投資家やメガバンクとのコミュニケーションも必要になるため、戦略的IRやタフ・ネゴシエーションに対する準備も必須になります。こうした取り組みの一方で数期にわたる持続的な事業成長を実現しなければならないので、創業チームにかかるストレスは苛烈を極めますが、このプロセスを経てはじめてパーパス実現への歩みを進めることができるので、なんとしても乗り越えていきましょう。

↑ Links Top

スタートアップが成長ステージごとに直面する課題に対して、わたしたちが提供するソリューションは下記の通りです。詳細はリンク先をご参照ください。

↑ Links Top