Cost Management :: Human Capital Consulting

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Scope & Approach

目標売上高から獲得利益を差し引いた許容コストの範囲内にコストを抑え込むため、RPAやAIの活用を前提としたBPRによって経営効率を極限まで引き上げる施策を講じたうえで、バックオフィスにおける節電・節水等の経費削減をはじめとする日常業務活動に至るまで、目的を共有することから始めます。次に、コストカットの対象や範囲を定め、いつまでにどの程度の結果を出すのかについて検討します。ここで留意すべきは、今まであまり管理を徹底していなかった可能性が高い間接材コストの算定です。全体像を把握するために想定以上に時間を要することもありますが、担当者の協力を取り付けて精査します。結果を出すまでの期間は、原則数か月から長くても半年程度を推奨してます。全社を巻き込む性質上、短期間で集中して成果を出すことが、次のステップに踏み出すモチベーションに繋がります。ここまでの検討結果に基づいて、コスト削減アプローチに関する方針を策定します。高い視座と広い視野でエコシステム全体におけるコストカット方針を検討し、自社、サプライヤー、パートナーのいずれにとっても、このコストカット効果が有益であることを定量的に示して協力を要請するロジックを練り上げます。

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Targeting

外注費と間接材の精査には各部門の発注担当者の協力が不可欠です。まず外注費ですが、原則として競争優位を維持するうえで必要不可欠なもの以外は全て削減交渉の俎上に載せます。社内では対応不能なビジネスプロセスに関する業務委任・業務委託費、サブスクリプション等では交渉難航が予測されますが、支払方法の見直しや割引要請を行う価値はあります。一方、パートナーやコラボレーターへの製造委託費等、折衝次第で比較的見通しを立てやすいものもあります。関連法規に抵触しないように注意を払いつつ、共栄可能な範囲内で協力を要請しましょう。また間接材に関しては、販管費計上品目だけでなく、製造原価として計上しがちな補助材料費、工場消耗品費、消耗工具器具備品費等も対象に含めます。製造原価の細目は聖域であり、踏み込むことはタブーという企業は多いですが、往々にして上記品目にはコストカットの余地が残っており、交渉次第で大きな成果を得られる可能性が高いと考えます。

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Reduction Policy

ターゲットを定めた後、品目別にコストカット方法を具体的にデザインします。最初に、対象品目ごとの特性を把握し、次にアプローチ相手ごとの削減方法の明確化、最後にどこから着手すべきかの優先順位を決定します。まず品目特性の把握では、コスト構造、ベンチマークの可能性の有無、取引形態、サプライヤーの業界構造等、交渉のキードライバがどこにあるかを探ります。どのサプライヤーにも必ず「そこを突かれると弱い」泣きどころがあるので、それを交渉材料に活かします。

次に、アプローチ相手ごとの削減方法に関しては、社外（サプライヤー・パートナー）対策と社内（抵抗勢力・系列・グループ企業）対策に分けて準備します。社外対策の主な方法はロジカルなネゴシエーションです。ベンチマークや原価推計、発注方法の見直し等、相手の弱点を把握したうえで折衝に臨みます。落としどころは、共存共栄を実現できるレベルとすることに留意しましょう。また、折衝は一度限りではなく、何度でも申し入れることが重要です。取引形態がスポットならどの都度、定期購買なら四半期に一度は折衝の場に臨むことが必要であり、常に史上最低価格のリサーチを継続して相手に適度なプレッシャーをかけ続けることも有効です。社内対策の主な方法は、社外対策以上にロジカルかつ定量的な検討結果に基づく粘り強いネゴシエーションです。最強の難敵となりえるのが、抵抗勢力です。既述のとおり、製造業における製造原価細目におけるコストカット要請は、既得権益や聖域に切り込まれると思われることが多く、部門をあげて猛反発されることも珍しくありません。この感情的は反発を打破するには、客観的事実に基づく理解促進以外に効果的な方法はありません。当該コストの必要性やコストパフォーマンス、費用対効果、代替品の有無等について、何度でも話し合うしかありません。相手が一番気にしているのは、これまで手にしていたサービスレベルの質と量が今よりも良くなるのか否かということと、変化することへの心理的な抵抗感からくる反発ですから、その点に配慮しながら理解と協力を得られるよう尽力します。

最後に、優先順位を決定するために、コストカット額と実現可能性の2軸でこれまでの検討結果を評価します。ポイントは、コストカット額が大きいが実現が難しいものへの戦略的な取り組み方法を明確にすることと、聖域なきコストカットにこだわるあまり、関係者との良好な関係を損なってしまうことは絶対に回避することです。事実を客観視したうえで、無理にコストカットを進めると大切な何かを失うリスクが高いと判断した場合は、例外的な措置とする判断も必要になります。

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Treatment of Personnel Costs

コストカットというと真っ先にイメージされることも多い人件費ですが、いわゆるリストラによる短絡的な削減ではなく、戦略的な最適化を実現した結果による人件費枠縮小というスタンスで臨むことが鉄則です。具体的には、まずBPRを徹底して、あるべき人材ポートフォリオと現状のギャップを把握、RPAやAIの活用やコラボワーカー・社外パートナー等のAR（Augmented Reality：拡張現実）労働力の活用方針を決定し、働き方の多様性を包摂するコア人事制度へと変革したうえで、人件費の最適化を図るのです。その際、DX推進のために不可欠な人件費が加算されることも試算に含めます。ハイパフォーマーやテクノロジー関連職、ビジネス系人材等にかかる人件費が高騰傾向にあることを考慮すると、人件費の最適化が必ずしも人件費削減とならない可能性にも備えておく必要があります。いずれにせよ、業績貢献してくれるヒトの厚遇をポリシーとして掲げ、そうでない方には退場を促す仕組みを構築することが、人件費の最適化には必須です。

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Cost Management System

ここまでの取り組みの仕組み化が、コストマネジメント体制の確立につながります。コストカット目標の設置、コストカットを担うヒトのスキルアップ、モニタリング機能の経営管理体制への統合によって、それを実現します。コストカット目標を具体的なKPIとして設定するためには、業界トップ企業や競合の決算報告書等に基づく検討を推奨します。精神論や根拠なき目標設定は、コストカット意欲の減退や諦観の原因となるので現に慎むことが肝要です。スキルアップは、ロジカルシンキング、定量分析、ネゴシエーションを中心にトレーニングします。利害関係者とのネゴシエーションは、どれだけ鍛錬しても十分ということはないので、社内でロールプレイ等によるコンテスト等を実施して切磋琢磨し、優れたネゴシエーション・スキルや、優秀なロジックやシナリオをシェアしたり、マニュアル化しましょう。これら一連のコストカット活動を定着させるには、経営管理機能との統合が効果的です。コストカット状況のモニタリング機能を原価管理の一環として内部監査対象に含めることや、品質管理、調査部門による市場価格リサーチ、IT部門における関連情報のデータベース化等、複数部門でリアルタイムに把握できるダッシュボードの項目として扱えば、マネジメントサイクルに落とし込むことが可能です。