Performance Management

経営陣にとって最も開示するのが憚られるものが役員評価・報酬制度です。株式非公開企業は勿論ですが、ステークホルダーからの開示要望が多い公開企業においても、ここに切り込むこと（特に具体的な報酬額について）はタブー視されていることがほとんどです。しかし、DXに直面している以上、どの役員が、どんなDXを、いつまでに、どのように行い、どれだけの成果を創出するのかについて、定量的・定性的な目標を設定して、達成行動に勤しんでいるのかを明らかにしなければなりません。役員よりも下位の働くヒトにだけシビアなPMを実施しておいて、自分たちだけを聖域に留め、分配方法もブラックボックスにしていては、人心は離れ、優秀なヒトから退職してしまいます。こうした事態を未然に防ぐためにも、役員評価・報酬制度改革は一連のPM改革の最初に着手することを推奨しています。基本的なスタンスは、成果創出目標を達成した方には厚く報い、未達成の方には退任していただくこと、評価指標と評価プロセスの開示、報酬額は毎期ごとに洗い替え方式で報酬総額を決定し、分配方式と具体的な報酬額を開示して、個人ごとの役員としての評価結果と報酬額をオープン化するモデルへとリデザインします。闇雲にオープン化することに拘るわけではなく、すべてのステークホルダーに納得してもらえるような評価・報酬決定プロセスにしておくことによって、成果創出にドライブをかけるモチベーションを高めることが狙いです。また、オープン化に伴う弊害についてもクライアントのご事情を検討したうえで最終決定しますので、ご意向をお聞かせください。

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ピーター・ドラッガー、ウォーレン・バフェット等によれば、高潔さ、誠実さ、真摯であることを意味するインテグリティは、トップマネジメントに求められる資質や価値観の中で、決定的に重要なものであると言われています。リーダーシップやマネジメント等、後天的な努力で習得できるものとは違い、インテグリティは先天的なもので、いくら高等教育やトレーニングを受けたとしても習得できるものではないと考えられており、世に言う人格者、人徳のある人、物事の善悪を誤らない人が、優れたインテグリティを有すると言われています。

獏としてイメージでしかないインテグリティですが、マネジメントの大家でさえ、インテグリティの定義は難しいと言っています。しかし、逆説的に「このような人はインテグリティにかけている」という例を挙げています。

• 人の「強み」ではなく「弱み」にフォーカスする人
• 冷笑家
• 「何が正しいか」ではなく「誰が正しいか」に関心を持つ人
• 人格より頭脳を重視する人
• 有能な部下を恐れる人
• 自らの仕事に高い基準を定めない人

このような人をマネジメントの担い手に就けることは、組織にとって致命的であることは間違いなく、例えパフォーマンスを引き上げたとしても、それは一時的なものに過ぎず、それと引き換えにかけがえのない大切な何かを喪失しているため、レピュテーションは地に墜ち、長期的に見れば踏み越えてはならない一線を越えてしまったことになります。

日本企業においてインテグリティが重視されはじめたきっかけは、平成大恐慌下で業績悪化から脱却するために成果主義を導入し、短期的な業績回復を急ぐあまりに不正会計処理や不祥事が頻発したことでした。コンプライアンス経営の端緒はここであり、インテグリティ・マネジメントは、法律遵守は当然であり、自主的にそれを上回るレベルの高潔な基準を設けて、グレーゾーンではなく一点の曇りなく社会の公器としての責任を完遂するコンプライアンス経営のあるべき姿としてデザインされます。優れたインテグリティを持つトップマネジメントが組織を牽引すれば、健全な組織運営が可能となり、ミドル以下の社員たちもその価値観を受け継ぎ、企業としてのレピュテーションを高く維持することが期待できます。

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コーポレートガバナンス（企業統治）は、経営の意思決定が価値創造に効果的なものかどうか、またその健全性を担保するために自ら整えた管理・統制の仕組みです。ESG投資の判断基準のひとつに据えられていることからもおわかりのように、現代では全ての企業が取り組まねばならないテーマと考える必要があります。このような仕組みを導入しなければならなくなった背景には、数々のエポックメイキングな不祥事があったことや、ESGへの貢献姿勢を厳しく問う機関投資家の存在感が経営に及ぼす影響が大きくなってきたこと、そしてそれに対応する経営側のアカウンタビリティを求める声が大きくなってきたこと等があります。こうした動向への対応をひとつ誤ると、たちまち炎上騒動になり、株価暴落や投融資の引上げにまでつながりかねない事態を引き起こすこととなるのです。

こうした事態を未然に防ぐコーポレートガバナンスの代表的な仕組みは、下記の通りです。

1. 社外取締役、社外監査役、各種委員会の設置
2. 執行役員制度（意思決定機能と業務執行機能の分離）
3. CEOを除いた取締役会の開催
4. 倫理憲章、行動規範の明文化
5. 内部統制システムの確立

経営の健全性、透明性、マネジメントのあり方等に関する情報を開示することにより、社会的な評価を引き上げ、その結果としてパフォーマンスが向上するということが、企業が意図するところなのです。

実務的には、2015年、東証と金融庁が整備した「コーポレートガバナンス・コード（pdf）」の中に、上場企業におけるガバナンスの主要原則をまとめたガイドラインを公開していますので、こうした視点も参考にしながら自社の事情に最適化した仕組みを整えましょう。

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内部統制は、先に述べたガバナンスの⑤にあることからもおわかりのように、経営の健全性等を担保する仕組みとして機能するものです。しかし、ガバナンスが、株主、取締役会、顧客等のステークホルダーが経営者の暴走を防ぐ仕組みであるのに対し、内部統制は経営者が社員を管理する仕組みであり、必ずしも経営者を監視・統制することに重きを置いていない点が異なります。いわば、トップマネジメントがメンバーを管理する「経営者のための」仕組みなので、ワンマン経営や同族経営の企業では、経営者がメンバーをいいように使えるツールにもなりかねない危険性があることには留意が必要です。

内部統制の仕組みの導入に関しては、2005年の会社法、2006年の金融商品取引法を根拠として、上場企業に内部統制システムの構築が義務づけられました。内部統制システムには、業務の有効性および効率性を高めること、財務報告における信頼性を担保すること、法令を遵守した事業活動、確実な資産保全という4つの目的を達成するためのプラットフォーム（統制環境、リスク評価、統制活動、情報と伝達、モニタリング、ITへの対応）の整備が求められています。

内部統制システム運用体制のデザインの際には、トリプル・ディフェンスラインを整えます。まず、業務執行部門においては、トップマネジメントが最終責任者として全体のプロセスコントロールと監視に強いコミットメントを持つことが必須です。次に、リスク管理部門において、様々なリスクを内包する経営機能（例えば財務管理、品質管理、リスクマネジメント、サイバーセキュリティ、法務・知的財産等）の業務に、内部統制の仕組みを組み込むようプロセスを変革すること、並びにトップマネジメントに対するアドバイザリサポートを提供することが求められます。最後に、内部監査部門では、独立した立場から、リスク管理全般と内部統制システムについてまとめた内部監査報告書の内容が適切であることを保証することをもって、内部統制が機能していることを対外的にも確約するのです。

中小企業においてこのような内部統制システムを構築することは簡単なことではありませんが、一旦確立できれば、金融機関をはじめ外部からの信頼度が格段に高くなりやすく、パフォーマンス創出に不可欠な資金繰り面でメリットを享受できる可能性も拡がるのです。コーポレートガバナンスでも記したように、現代の経営において、透明性やアカウンタビリティを確保できている企業と、そうでない企業では、調達できる資金力に大きな差が出てくる以上、内部統制の確立のためにリソースを配分することを怠ってはならないのです。

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OKRは、MBOが立ち行かなくなった原因となった組織目標と個人目標の乖離や、自主性を尊重し過ぎたことによるマネジメントの機能不全という反省点を活かすと共に、VUCAワールド特有の強烈なスピードで激変する経営環境においても機能するPM手法として、1970年代にインテルで考案されたものです。その後、GoogleやMETA（旧Facebook）、LinkedIn等でも採用され、昨今では日本企業でも導入され始めています。Objectives and Key Resuitsという言葉通り、「目標」と「目標達成度を測定するための主要な業績結果」の2つの指標で表現され、前者は定性的な表現でも構いませんが、後者は定量的な指標（数値）を設定することが必須です。OKRの設定は、トップマネジメントから個人まで階層ごとにブレイクダウンして体系化するので、個人の目標達成が組織全体にどう貢献できるのかも認識しやすくなり、全社一丸となって目標達成に邁進する機運が生まれやすくなります。

また、目標設定レベルの決定に関する明確な指針があります。OKRでは、望ましい難易度は、これまで通り普通に努力すれば達成できる目標（Roof Shot：屋根に届くくらいの高さに撃つという意味）よりも更に上のレベル、つまりストレッチ目標(Moon Shot：月に向かって撃ち上げるくらいの高さという意味)であるべきと考えています。ストレッチ目標は、普通に努力すれば60～70％くらいの達成度（Sweet Spot）で終わるくらいのレベルで設定し、そこまで到達できればそれでよいとしている点が特徴です。その理由は、100％達成できるレベルに設定すれば、イノベーションを創出しようというチャレンジや意識改革、パラダイムシフト等のチャンスが失われてしまうことと、逆にどれだけ頑張っても達成が不可能なレベルに設定すれば、働くヒトたちに疲弊感や無力感、諦観が拡がり、退職してしまう恐れもでてしまうからです。実務上は、自社の状況に合わせて調整する必要はありますが、DXを成功させることを目標に掲げるならMoon Shotで臨むべきでしょう。しかしながら、目標未達成が続いている場合は、まずはRoof Shotから始め、目標達成の喜び（インセンティブや賞与での還元等）を実感するヒトを増やしてから、徐々にMoon Shotにレベルアップしていくという方法もお薦めです。

運用上の留意点は、まず目標設定方法がありますが、SMARTという5つの指針があります。

1. Specific（明瞭）
2. Measureable（測定可能）
3. Attainable（達成可能）
4. Relevant（関連性）
5. Time-bound（期限）

2に関しては過去のMBOにおいてもよく問題の原因となっていただけに特に重要であり、現在の仕事にとって最も重要な目標を4で設定することも忘れてはいけないポイントです。このようにして設定した目標について上司と確認できたら、組織全体にオープン化する点も過去のMBOと異なる点です。組織全体のOKRツリーが誰の目にも明らかな状態にすることにより、全ての部門、課、チーム、個人の目標達成度は現在何％なのかが一目瞭然となるので、相互牽制は勿論ですが、全社目標達成にむけての相互補完やアドバイス、関連部門からの支援の申し出等、組織全体が一丸となって目標達成のために最後まで粘り強く努力を積み重ねるカルチャを醸成することも可能になります。

次に、目標設定と評価のサイクルです。MBOが半年から1年を1サイクルとするのに対し、OKRは1か月からクォーター（四半期）を1サイクルとします。VUCAワールドにおける経営環境の変化の速さと振れ幅の大きさに対応するためには、短期間での目標設定や方針策定が望ましいので、半年から1年に一度という頻度では遅すぎるので、このサイクルになりました。これにより、メンバーが現場で看取した変化の兆候をマネジャーにフィードバックして、素早く対応することで目標達成を加速することが期待できるうえ、マネジャーとメンバーのコミュニケーションが増え、信頼関係を構築することにも役立ちます。

OKRは、MBOの問題点を解決しようとして生まれた経緯からもわかるように、組織目標と個人目標のリンクを緊密化したために、全社一丸となった目標達成活動に集中できる点がメリットです。デメリットは、定性的な目標を定量目標にブレイクダウンする際、特に個人レベルにおいて適切な目標を設定しにくい点です。この点に関しては、個人が自主的に目標設定できるMBOのほうが目標設定しやすかったと言えますが、組織目標と乖離する個人目標を設定した際の問題を考えると、OKRのほうが優れていると考えます。

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KGI（Key Goal Indicator：重要目標達成指標）は最終目標、KPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）であると先に記しました。OKRでいうObjectiveがKGI、Key ResultがKPIと似ていると言えますが、KGI・KPIは部門ごとの目標設置と管理をする時に使いやすく、OKRは全社レベルでのそれに使いやすい評価指標です。KGI・KPIは共にデータドリブンな定量指標（数字）であることが必須であり、必達目標であるがゆえに厳格な運用が求められるのに対し、OKRの「目標」は定性目標であるうえに、クォーター（四半期）程度で変化することもあり得るフレキシビリティも必要であることが、その理由です。

現場レベルでの目標は、一度設定したらある程度の期間は変えにくいものです。いかに変化に素早く対応するためとはいえ、朝令暮改では現場が混乱し、マネジャーに対する信頼関係にも悪い影響が出る可能性が否定できません。また、イノベーション創発や新規事業創造をミッションとするチームや組織以外の現場では、ある程度ルーティン化された仕事をしているケースが多く、KGI・KPIを変更せざるを得ない局面は大幅な戦略転換以外さほど多くない実情を考えれば、この2つの指標が現場に近いレベルで運用されることに対する相応の妥当性はご理解いただけるでしょう。

しかし、注意すべき点もここにあります。厳格な運用が定められるが故に、一度設定した目標を変えることが難しく、期中に目標修正ができなくて評価が曖昧になってしまったMBOと同じ轍を踏むことになりかねないのです。また、数値管理が難しいと考えがちなバックオフィスのスタッフ職には適用しにくいという思い込みが根強いこともあって、KGI・KPIの設定を躊躇させる可能性も考えられます。このような職種の場合、中間成果物を定量目標として設定することがかねてより提唱されてきましたが、未だにそれが定着していない組織が多いのが実態です。PMの主導的な役割を果たすことが多いバックオフィスのスタッフにKGI・KPIが設定されなければ、事業活動の最前線に立つメンバーに対してイニシアティブを握るどころか、反発を招きかねません。こうなっては新らしいPM導入どころではなくなってしまいます。

従って、目標管理体系はOKRの枠組みを採用、組織目標はOKRの定性目標とし、Key Resultに該当する部分のうち、定量目標で管理しやすい部門と個人の目標はKGI・KPIで設定するものの、新規事業創造やイノベーション創発等、リーン・スタートアップで仕事を進めるべき部門や個人の目標はOKRのKey Resultで設定する、という方法が、スタートアップ以外の組織では理に適うと考えます。OKRとKGI・KPIの特徴とメリット・デメリットをよく検討したうえで、自社独自のPM体制を確立しましょう。

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ノーレイティングとは、組織業績向上と評価・育成を緊密化したPM手法です。2000年代初頭頃にあった成果主義の反省に基づいて考えられた手法ということもあるので、まず成果主義導入当時の騒動について振り返ります。

実は、成果主義の本当の導入目的はPMにあったのですが、当時の日本企業は平成大恐慌の只中にあって経費削減を強いられており、その矛先が人件費にも向けられていたため、成果連動型の報酬決定を可能にする成果主義のフレームワークを人件費削減のために転用する企業が相次ぎました。しかし、そもそも総額人件費枠を削減したうえで、限られたπを喰い合うゼロサムゲームになってしまったことや、ハイパフォーマーと比べられても大多数のヒトは自分との格差を痛感させられてモチベーションがダウンしてしまい、目標達成へのコミットメントを持つことにつながらず、組織全体としての成果創出に結実することもなかったのです。

また、能力評価と成果評価、絶対評価と相対評価の取り扱い方を巡る混乱も、成果主義のPM機能に影を落としました。例えば、保有能力や結果を出すまでのプロセスにおける努力や取り組み姿勢である能力評価を絶対評価で行う一方、業績に関しては相対評価を行い、ふたつの評価結果を組み合わせて総合評価を決定するケースがありました。この場合、発揮されていない保有能力は評価できないはずですが、有資格者やベテラン社員が評価対象期間以前までに習得した知見を保有している点を無視することも非現実的であるという勘案が働き、いわゆるゲタを履かせて高く評価する傾向が現れました。また、相対評価を徹底したケースでは、平均的な社員を基準として、それより上は誰か、下は誰か、という序列を決めていくうえで、合理的ではあったものの、順位付けられる側にとっては必ずしも納得できる結果になるとは限りません。むしろ、マネジャーとの相性、評価者間のバラつき、印象的なトピックスの有無、メンバーに嫌われたくないマネジャーの心理から生じる中心化傾向等、ハイパフォーマー以外のヒトの効力感や自信の喪失、沈滞ムードの蔓延を招いたため、やはり期待通りの業績向上が叶えられたとは言い切れませんでした。

この反省を活かそうとして誕生したのが、ノーレイティングです。外資系コンサルティング会社やMETA, Google等で活用されているPM手法の特徴は、他者ではなく過去の自分と比べ、どこがどの程度成長したのか、今後どのように成長したいのかにフォーカスして、モチベーションの維持と成果創出を促進する点にあります。目標設定を行うプロセスは、マネジャーから組織の方向性（ベクトル）と幅を聞き、理解したうえで、メンバー自身がそれにどう貢献するのかを考えてマネジャーに相談、オーソライズされた後に目標が決まります。組織目標を個人目標と密接にリンクさせたMBOほど上意下達の色彩は濃くはなく、予め組織の方向性を理解したうえで自らの目標を考えられるので、コミットメントの強化にもつながります。

運用面の特徴は、コミュニケーションが高頻度かつ実効性に優れることです。MBOでは半年から1年の間に、目標設定面接と評価フィードバック面談を行うことが基本的な運用でしたが、ノーレイティングでは、毎週1～2回、15～30分程度のミーティング（1on1 Meeting）を行い、前回のミーティング以降に実行した活動についてアドバイスやコーチングを行います。この時、過去の行動結果に関する評価を行うのではなく、過去の行動を踏まえたうえで今後の行動をどうするかにフォーカスすることに主眼を置きます。こうしたミーティングを積み重ねることにより、個人目標が達成でき、結果として組織目標も達成するというスパイラル・アップが実現できるのです。

このように書くと、良いこと尽くめに見えるノーレイティングですが、適切に機能させるためには非常にシビアな4つの要件が存在します。

• マネジャー・メンバー間の信頼関係
• 過去評価から予定管理への意識改革
• ノーレイティングと整合がとれる新PMシステムの構築
• マネジャーのレディネス整備

この4つの要件をクリアできていない状態でノーレイティングを導入すると、悪夢のような出来事が至る所で頻発して組織が崩壊します。例えば、そもそも信頼関係が構築できていないマネジャーとメンバーがミーティングして実のある中身になることなどあり得ません。また、過去の評価面談が染み付いたマネジャーにとっては、未来にフォーカスしたアドバイスをすることの難しさに戸惑い、何を話せばよいのかがわからなくなります。さらに、ニーレイティングではマネジャーに人件費の配分を決定する権限を委譲することが必要ですが、報酬制度をはじめとするコア人事制度がそれを可能にする内容になっていない限り、マネジャーは身動きがとれません。そして、大前提として、マネジャーがノーレイティングの導入背景に関して適切に理解し、受容して、運用できるヒトであることが必要です。マネジメントの何たるかについて学習し、ノーレイティングの目的、ロジック、運用に必要なスキルの習得等、マネジャーに課される責務は質量ともに膨大なものであると言わざるを得ないのです。

わたしたちは、ノーレイティングと1on1ミーティングの導入前にアセスメントを実施し、組織とマネジャーのレディネスの整備をはじめ、必要となるコア人事制度変革、意識改革、実務推進に必要なスキルのラーニング等も含めて、統合的に支援します。

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