Business Model
ビジネスモデル領域におけるDXの推進目的は、イノベーション＆インキュベーションとデジタル・ビジネスモデリング、つまりデジタルビジネスにおけるキャッシュ創出の大黒柱を打ち立てて、競争優位性を確立することにあります。イノベーション＆インキュベーションでは、既存のキャッシュカウに代わる新製品を開発して事業化を成功させます。デジタル・マネジメントモデリングでは、リーン・スタートアップ手法を活用し、顧客開発モデルと呼ばれる「素晴らしいHX/CX」を軸とする儲かる仕組みをデザインし、既存事業のデジタイゼーションとは次元を異にするトランスフォーメーションを成功させて、覇権を狙います。将来的にはデジタイズした既存ビジネスモデルも統合し、新しく生まれ変わらせます。
Innovation & Incubation
DXの本丸とでも言うべきイノベーションとインキュベーションは、まさに困難を極める挑戦です。しかし、たゆまぬ成長を志向するなら、ここから逃げることはできません。社内でシーズを発掘したり、社外の有望なテクノロジーを有するスタートアップや競合にM＆Aを仕掛ける等、新たな競争優位を確立するため、あらゆる試みを実行します。
イノベーションは、ひとりの天才のひらめきによって偶然生み出されるものではなく、仕掛けを構築して計画的に創発するものです。イノベーションを加速するためには「顧客が本当に解決したい課題（ジョブ）」に集中することが重要であり、従来のドメインや商品に拘泥せず、パーパスに照らして顧客のジョブを解決するために本当に必要なコトは何かを突き詰めることに集中します。しかし、旧知のメンバー同士が顔を突き合わせて唸っていてもイノベーションは起きにくいので、計画的な未知との遭遇にも取り組みます。そもそもジョブを解決するソリューションを検討する時、世の中を一変させる発明や最先端テクノロジーを有する企業でもない限り、自社だけで解を見出せることはほぼありません。また、イノベーションは画期的な発明や新技術の開発より、むしろ既存の技術を新たに組み合わせて新しい使い方を提案するような方法で見出せるものとも言われるので、新たなつながりを模索して、相互活用を可能にするエコシステムの構築に取り組むことが必要なのです。
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インキュベーションでは、リーン・スタートアップ手法を活用した最速でのスケールを目指します。DX以前の従来型組織で重視されてきた、失敗しないよう慎重に進めていく「製品開発モデル」とは真逆の価値観と行動様式が特徴の「顧客開発モデル」というビジネスモデルを構築することになります。失敗を厭わないどころか、むしろできる限り早く失敗を経験するために全速力で走りながら考えて、MVP（Minimum Viable Product：必要最低限の機能を持つ商品）を作っては顧客にぶつけて意見をフィードバックして作り直すループを何度も繰り返し、最終的に事業化するまでの道程を最短距離で駆け抜けます。また、一発必中とはいかない新規事業は育成方法も既存事業とは異なります。有望な複数案を同時に市場投入し、成長度合いを競い合わせることで更に篩にかけ、最も成功確率が高い事業を中心に据えるポートフォリオを構成し、二の矢、三の矢、それ以降の候補も準備しながら評価します。定量的な判断基準に基づくフィジビリティ・スタディを冷徹に実行し、基準に満たない事業は例外なく排除して、最も有力な事業をグロースさせます。
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Digital Management Modeling
デジタル・マネジメントモデリングとは、デジタル領域において既存のビジネスモデルからトランスフォームしたビジネスモデルをゼロから構築し、競争優位性を確立することです。新たな価値創造を実現するために必要な要件を整理、具備すべき機能の明確化、それを実行できるデジタル・ツールの選定・導入等のプロセスを経て、顧客に素晴らしいHX/CXを提供する新たな仕組みを確立しなければなりません。それは、デジタル・ビジネスをスケールさせる「顧客開発モデル」をスムーズかつ強力に推進するビジネスモデルであり、「製品開発モデル」である既存ビジネスモデルとは異なるので、いくら既存ビジネスモデルのデジタイゼーションを突き詰めたとしても、それは業務効率化・合理化の範疇に留まるものであって、新たな価値創造に辿り着くことはできないのです。
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素晴らしいHX/CXを実現するには、顧客別、商品別、タイミング別、チャネル別等、様々な顧客とのタッチポイントにおいて、顧客が思わず "Wow ! "と驚嘆するようなCJ（カスタマー・ジャーニー）を常に提供し続けることが不可欠であり、目指すゴールは「ビッグテック企業に匹敵する、もしくは凌駕する素晴らしいHX/CXの実現を通じて生涯顧客価値の極大化を図ること」です。これは、社内外のあらゆる考え方とビジネスプロセスすべてを顧客開発モデルに生まれ変わらせることを意味します。顧客開発モデルが具備すべき経営機能、社内業務プロセス、バリュー・クリエイション、リーダーシップ、マネジメント、意思決定、コミュニケーション、組織構造、チーム・ビルディング、働き方等をゼロから構築しなければならない理由がここにあり、それゆえに難易度も非常に高いのです。
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また、既存ビジネスモデルも近い将来のトランスフォームを免れることはできません。生まれも育ちも異なる２つのビジネスモデルの統合は、必然的に戸惑いと混乱を招き、強烈なコンフリクトも頻発します。この局面をどう乗り切るかは、DXに挑戦する各社とも非常に難渋するところです。製品開発モデルでは「失敗しないように、慎重に一歩ずつ進め、フィードバックを得たら初めからやり直し」という価値観と行動様式ですが、顧客開発モデルでは「拙速こそ是、作りながら顧客にぶつけて、フィードバックを得たらすぐ直してまた顧客にぶつけてを繰り返し、とにかく早く市場に投入して事業化する」のですから、なにもかも正反対です。役員会で既存事業と新規事業の各代表が真っ向から対立するシーンも出てきますが、重苦しい産みの苦しみはトップのリーダーシップで突破するしかありません。注意点は、現在キャッシュを産み出している既存ビジネスモデルを止めることなく、顧客開発モデルへの移行を成功させなければならないことです。メガバンクのシステム統合失敗が大混乱を招いた事例と同じ轍を踏まぬよう、綿密に計画して遂行しなければなりません。そのためには、顧客には一切の迷惑や損害を被らせないことで全社一丸となって事に臨むよう、社内を統率する必要があります。
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こうしたプロセスを恙なくクリアしてきたとしても、デジタル・ビジネスモデリングへのトランスフォームが最終的に成功するか否かは、ピープル・カルチャ・組織のトランスフォームに負うところが大きいです。働き方に関する考え方や慣習、諸制度のアップデートが必須ですが、デジタルに対する親和性が高く、優秀な人ほど流動性も高いので、HRテック、複業・副業解禁、リモートワーク、ビジネスカジュアル、週休３日制等の施策を講じ、成果創出に集中してもらえる環境整備が不可欠です。この点はディスラプターが一歩先を行く分野ですが、経営の安定性に勝る企業がこうした点を見直せば形勢逆転は比較的簡単です。しかし考え方や慣習のアップデートは一朝一夕にはできないので、逡巡することなく一刻も早く取り組みましょう。
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Other References
